יחידה עסקית אסטרטגית (Strategic Business Unit)

יחידה עסקית אסטרטגית (SBU) היא ישות עצמאית המהווה חלק מקבוצת ישויות נוספות אשר מדווחות להנהלה הראשית של חברת האם (תאגיד). יחידה עסקית אסטרטגית היא בעלת  חזון וכיוון (מפת דרכים) המייחדים אותה מהשחקנים האחרים ברשת הערך. SBU פועלת בצורה עצמאית בשוק המטרה שבחרה. 

 

חטיבות המורכבות מעסקים עיקריים במסגרת חברות רב-מוצריות (קונגלומרטים) עם מנהלים מיוחדים, משאבים, מטרות ומתחרים. יחידה עסקית אסטרטגית יכול שתהיה מורכבת מחטיבה, קו ייצור או מוצר יחיד (מילון ספיר).

SBU גדולה דייה כדי לתמוך במרכיבי החוסן הפנימי של (במונחים של SMI - ליבה, הון ותרבות ארגונית המייחדים אותה). לצורך זה, ב-BSU קיים אגף משאבי אנוש פנימי, מחלקת הדרכה, אגף כספים, אגף שיווק, פיתוחו, ייצור, מכירות וכדומה. לעיתים, תת יחידות אלה מקבלות סיוע מחברת האם.

היתרונות של SBU באים לידי ביטוי כאשר לארגון האם קיים סל מוצרים מגוון ומסיבות פרקטיות פוצלה הפעילות של המוצרים המורכבים יותר והועברה לאחריות יחידות אסטרטגיות אחדות.

Proctor and Gamble ,LG וכדומה הן דוגמאות של חברות-אם בעלות סל מוצרים מגוון אשר מייצרות תחת קורת גג אחת. LG, למשל, מייצרת מקררים חשמליים, מדיחי כלים, מזגנים, טלוויזיות וכדומה. כל מוצר מיוצר ביחידה עסקית אסטרטגית נפרדת אשר מנהלת את המאזן הפיננסי שלה בנפרד. כל יחידה מקבלת החלטות עסקיות בנפרד ובכלל זה בנושאי השקעות, תקציב וכדומה. פיצול ליחידות עסקיות נפרדות מייעל את עבודת חברת האם אך קיימת בהן כפילות של פעילות כמו הדרכה, ביקורת איכות וכדומה. 

תיאורית המערכות המורכבות מסבירה את הצורך בפיצול ליחידות עסקיות.

שינויים תכופים מאפיינים את פעילות השחקנים ברשת הערך. שינויים מייצגים את הדינמיקה של השוק או הקהילה. שינוי מתבטא בהופעת מוצר חדש, שחקן חדש, שיטה חדשה, כלי חדש או תפיסה שונה מזו שהייתה מקובלת עד כה. שינוי עלול להיתפס כאיום על ידי שחקן אחד וכהזדמנות על ידי שחקן אחר בנסיבות דומות. 

בכל מקרה, שינוי בדינמיקה של רשת הערך מוביל לשינויים התנהגותיים של השחקנים. שינויי ההתנהגות מעצימים או מרסנים את התגובות ההתנהגותיות של מגוון השחקנים בסביבה הקיומית המשותפת. שינוי ההתנהגות נובע מהצורך להגיב לדינמיקה המתרחשת בסביבה העסקית. תגובה לשינוי (איום או הזדמנות) מחייבת הקצאת משאבים לטיפול בשינוי כלומר, הרחבת פעילות המתבטאת בתוספת אנשי מקצוע ותקציבים. הארגון הופך להיות מורכב יותר ויותר בעקבות הצורך להגיב לשינויים.

התהליך הטבעי הזה הופך בהדרגה ארגונים פשוטים לארגונים מורכבים יותר. הניהול המרכזי הופך להיות מסורבל יותר וכפועל יוצא, פוחתת רמת השליטה. אחד הפתרונות המקובלים להתפתחות מסוג זה, נמצא בהפיכת מבנה הארגון  למטריציוני

המאפיינים הבולטים ביותר של ארגונים מורכבים מתבטאים, בעיקר, בהיבטים הבאים:

פיקוח ושליטה (מרכזיים) שנגרמים בעקבות קבלת תמונת מצב חלקית שלא תמיד משקפת את המציאות;

  • ממשק בעייתי בין היחידות השונות. הממשק הבלתי יעיל מאפשר קבלת החלטות בלתי מתואמות ולעיתים סותרות בין היחידות השונות בארגון. חזון הארגון אינו משותף ליחידות השונות. בנסיבות כאלה מתפתחת עויינות בין היחידות, סכסוכים והכשלות מכוונות;

  • יחידות נוטלות עצמאות תפקודית ומעודדות יזמות פנים ארגונית והתפתחות של מוקדי ידע. התפתחות כזו גורמת להתפתחות יחידות אוטונומיות שהפערים בינהם גדלים בהדרגה. הדינמיקה הזו מגדילה בהדרגה את מורכבות הארגון;

  • שינויים רצופים במבנה הארגון, בעיסוקים המשתנים ובתפקידים המוחלפים, יוצרים תחושה של חוסר יציבות ואי-ודאות.

על פי מודל SMI, ארגון שהתנהגותו מתאימה לתיאורית המערכות המורכבות, מאופיין בחשיבה אסטרטגית וביכולות ביצוע גבוהות אך בניהול הלוקה בחסר (במיוחד בניהול המרכזי). במקרה זה, מצב פעילות הארגון יהיה S0I (ארגון במצב ילדי - עיינו בדיאגרמת מצבי הפעילות)

אחד הפתרונות להקטנת רמת הכאוס המתפתח היא פיצול הארגון ליחידות עסקיות אסטרטגיות.

לעיון נוסף