העיקרון הפיטרי (The Peter Principle).

טענה מתחום ההתנהגות הארגונית אשר נוסחה על ידי ד"ר לורנס ג. פיטר וריימונד האל בשנת 1969.

העיקרון הפיטרי קובע כי "כל עובד נוטה להתקדם במדרג הארגוני, עד לדרג חוסר הכישרון שלו".

השיבוץ הסופי

לטענת ד"ר פיטר, העובד בדרג חוסר הכישרון, אינו מסוגל לבצע את תפקידו כהלכה ושם הוא "ייתקע" משום שלא יקדמו אותו, כי הוא נתפס כ"חסר כשרון".

במילים אחרות, ארגון היררכי מנתב את כל עובדיו דווקא אל תפקידים שהם אינם מוכשרים לבצעם.

ד"ר פיטר התבסס על ההנחה כי עובדים מקודמים, במהלך עיסוקם, בשלבי ההיררכיה הארגונית, בזכות הצלחותיהם בארגון בעוד שהתופעה של ירידה בסולם המדרגי אינה מקובלת. ההנחה השנייה של העיקרון היא כי כל שלב בהיררכיה הארגונית מחייב מיומנויות, ידע וכישורים אחרים ולכן איש מקצוע מבריק אינו בהכרח מנהל טוב.

המסקנה הנגזרת מהעיקרון הפיטרי היא כי הישגי הארגון מתבססים על פעילות העובדים (והמנהלים) שעדיין לא הגיעו אל דרגת חוסר הכישרון שלהם. העובדים שנתקעים בדרגת חוסר הכישרון שלהם מזיקים לארגון אלא אם כן מורידים אותם לדרגת הכישרון שלהם (דבר שמתרחש לעיתים נדירות, אם בכלל), מפטרים אותם  (אם יכולים ואז מפסידים אנשי מקצוע טובים), או מסיטים אותם לתפקידים אחרים (שאמורים להזיק, לכאורה, פחות לארגון).

מקובל להניח כי חוסר כישרון אינו ניתן לתיקון. מצד שני, חוסר התאמה ניתנת לתיקון הן באמצעות התאמת יכולות הפרט לעיסוק והן באמצעות התאמת דרישות העיסוק ליכולות מועסק. לפיכך, "חוסר כישרון" אינו מושג שנמצא בלקסיקון המושגים של גישת  Win3 בעוד ש"חוסר התאמה" (או התאמה...) מייצגים את המציאות טוב יותר.

הדוגמא הקלסית של כשל ניהולי מתבטא בהתעלמות מהעיקרון הפיטרי בתהליכי קידום עובדים. עובד יצירתי שהצטיין בתפקידי פיתוח, ידוע בנטיותיו הטבעיות אשר מתבטאות בגמישות מחשבתית, פתיחות וחשיבה מחוץ לקופסא. עובד כזה יתקשה לתפקד בסביבה נוקשה עם מנהל סמכותי. מקובל "לתגמל" את העובד המצטיין הזה באמצעות קידום לתפקיד ניהולי כראש צוות או כמנהל פרויקט. אם העובד יצטיין בתפקידים אלה עשויים לקדמו לתפקידי ניהול בכירים יותר אשר מחייבים חשיבה מסוג שונה אשר מתבטאת בחשיבה ביורוקרטית יותר, נוקשות ושימוש בסמכות. אלה הן התכונות ההפוכות שבזכותן הצטיין בעיסוקיו הקודמים. בזכות הקידום שאמור היה להועיל הן לעובד והן לארגון, הפסידה החברה עובד מצטיין והרוויחה מנהל גרוע.

הנטייה היום היא לפתח תרבות ארגונית אשר מאפשרת לעובדים להתפתח במסגרת המקצועית שאותה הם אוהבים ובה הם יכול לבטא את כישוריהם בצורה המהנה והאפקטיבית ביותר עבורם ועבור הארגון. קידום של עובד יכול להתבטא במישור המקצועי (פיתוח דרוג מומחים ודרוג מדענים, למשל). קידום יכול להתבטא בתוספות שכר, בתנאי עבודה ובהטבות אחרות. הקידום המקצועי יתבטא במעבר הדרגתי מעיסוקים ביצועיים (I) לעיסוקים אסטרטגיים (S) ללא צורך במעבר לעיסוקים ניהוליים (M) אשר עלולים לדכא את היצירתיות של עובדים מהסוג הזה.

בארגונים שבהם קיימים מסלולי קידום מקצועיים במקביל למסלולי קידום ניהוליים, מייחסים ערך וכבוד לכל השחקנים בעלי סגנונות SMI השונות, מתפתחת תרבות ארגונית שאינה רואה את המנהלים (בעלי עיסוק בסגנון M) כמי שניצב מעל המבצעים (בעלי עיסוק בסגנון I) או את העובדים כ"נחותים" מהמנהל. מדובר בסוגי עיסוק שונים לחלוטין ולכל אחד מהם מקום של כבוד בתוך הארגון. אפשר לראות את שילוב העוסקים בתחום האסטרטגי, הניהולי והביצועי כשרשרת בעלת שלוטש חוליות שהחלשה מביניהן קובעת את עוצמת הארגון ואת רמת הקימות שלו.

העיקרון הפיטרי לא הוכח, מעולם, בצורה מחקרית אך הוא צריך לעורר מחשבה בתהליכי גיוס העובדים וקידום העובדים שהם תהליכים ארגוניים המעצבים את התרבות הארגונית במפת החוסן של שחקן 

ככלל, העיקרון הפיטרי משפיע על מצב פעילות השחקן.

שימושים עיקריים

  • בשלב ניתוח עיסוקים;

  • בשלב מועמדים לשיבוץ בתפקיד ניהולי (בעיקר, בתחתית שרשרת הניהול);

  • בשלב החלטה על קידום של עובד מקצועי (טיפוס I);

  • בשלב ניתוח כשלים של מנהל במשרה חדשה;

  • בשלב של תכנון מסלול קריירה אישי;

I'm a paragraph. Click here to add your own text and edit me. It's easy.

תובנות ודילמות אישיות לפני שינוי בעיסוק

  • חוסר התאמה בין פרופיל פעילות השחקן (שעדיין אינו בשל לתפקיד) לבין מאפייני העיסוק, עלול לפגוע הן בבעל התפקיד והן בארגון;

  • טיפוס מהיר מדי לצמרת (של בעלי סגנון רה-אקטיבי ולי-אקטיבי) עלול להוביל לקידום ניהולי עוד לפני רכישת בשלות ניהולית;

  • תהליך הבשלות הניהולית מְפַתֵח מודעות עצמית גבוהה והכרת עוצמות השחקן וחולשותיו קרי הבנת מידת התאמתו לתפקידו;

  • שחקן נבון צריך לשקול לסרב לקידום אם הוא חושש שאינו בשל לתפקיד - כדי להימנע משיבוץ סופי. ראוי להיוועץ באנשים קרובים לפני החלטה על סירוב;

  • תמיד צריך לזכור כי יכולת מקצועית הוא תנאי הכרחי, אולי, אבל בהחלט לא מספיק. מומלץ לבחון את היקף השינוי אשר יתבטא ברמת הנכונות לשאת בעול האחריות הנוספת, שעות עבודה נוספות ופרידה מעמיתים ותיקים ומדפוסי עבודה מוכרים;

  • כדאי להקשיב גם לדעתו של הממונה הישיר על יכולותיך, כישוריך והתאמתך לעיסוק החדש;

  • בסופו של דבר, ההחלטה בידיכם. רק אתם יודעים עד כמה אתם אוהבים את העיסוק הנוכחי שלכם, או באיזו מידה העיסוק החדש יעניק לכם סיפוק בעבודה.

  • שיקלו לבקש תקופת ניסיון, כדי להסיר ספקות. לא תמיד קיימת אפשרות לתקופת ניסיון הדדי, אולם אם האפשרות הזו קיימת, תעמוד בפניכם ההזדמנות לבחון את התאמתכם לעיסוק החדש במגוון של תחומים, הנגזרים ממפת החוסן. נסו להשיב לעצמכם על השאלות הבאות:

      - תוצרי ליבה:            האם המוצרים והשירותים שאתם מספקים לאחרים, מתאימים למערכת האינטרסים האישיים שלכם, לערכים ולמוסר הפנימי שלכם?

      - תהליכי ליבה:         האם אתם מצליחים לשנות את הרגלי העבודה שלכם? האם תוכלו להשפיע, מניסיונכם, על תהליכי העבודה בתפקיד החדש?
      - תשתיות ליבה:        האם השתלבתם בסביבה הטכנולוגית השונה. כלי העבודה והציוד עלולים להיות מיושנים מדי או חדשניים מדי ובשל כך, הם עלולים

                                        להקשות על יכולת ההסתגלות שלכם לסביבה החדשה?

      - הון מוחשי:             האם השכר ותנאי העבודה הפיזיים מתאימים לציפיות האישיות שלכם והאם תוכלו להסתפק בהם, נוכח יתרונות בתחומים אחרים?

      - הון אינטלקטואלי:  האם האתגר האינטלקטואלי שמספקת לכם הסביבה החדשה מתאים לכם? האם זה המקום ללמוד ולהתפתח מבחינה מקצועית והאם

                                      מקום העבודה מסייע לכם להשיג את הייעוד, החזון ומטרותיכם האישיות?

      - הון אנושי              האם אתם מצליחים להשתלב בסביבה האנושית החדשה, מבחינה חברתית, והאם אתם מספקים ערך לשחקנים ברשת הערך החדשה?
      - מבנה ארגוני:          האם המיקום במדרג הארגוני מספק אתכם בהווה והאם הוא מספק בסיס גם לקפיצת מדרגה לקראת הקידום הבא או שמדובר בשיבוץ

                                         הסופי, בלשון של העיקרון הפיטרי? האם הממונה הישיר הגיע לשיפוץ הסופי שלו, מה שאומר כי נתיב הקריירה שלכם עלול להיחסם?
      - תהליכים ארגוניים: באיזו מידה אתם אוהבים ומשתלבים עם הפעילות הפנים ארגונית הממוסדת והבלתי פורמלית במקום החדש?
      - יזמות:                     האם יזמות היא חלק מה-DNA שלכם כעובדים? האם יזמות היא חלק מה-DNA של הארגון? האם הממונה הישיר, העמיתים, ההנהלה

                                       הבכירה והתנאים האחרים, מאפשרים פיתוח של יזמות פנים ארגונית? כיצד מתייחסים לרעיונות חדשים?

תסמינים של שחקן אשר "תקוע" בשיבוץ הסופי
פוליטיזציה

  • השחקן מרבה בדיבורים וממעיט במעשים;

סגנון התנהגות

  • סגנון ההתנהגות של השחקן מזכיר את טיפוס בול עץ מת על פי תורת אדיג'ס (PEAI = 0000);

  • התנהגות רה-אקטיבית על פי סטיבן קובי, מאפיינת את השחקן;

  • השחקן נוטה להאשים בכשלים את השחקנים ברשת הערך שלו;

  • השחקן חש כקורבן, באופן קבוע, ובטוח שמתנכלים לו ומנסים להכשילו.

 

התעמרות

  • השחקן נוטה להתעמר בבעלי תפקידים זוטרים;

 

סגנון פעילות 

  • השחקן נוטה להתמקד בטפל במקום בעיקר;

  • השחקן נמצא במצב פעילות קיפאון (SMI=000), על פי מודל SMI;

  • השחקן נסחף אחר התנהלות ביורוקרטית ומעדיף להיתלות בנהלים על פני פעילות אפקטיבית;

  • השחקן מעדיף לטפל במשימות דחופות  ודוחה משימות חשובות;

קשיים בקבלת החלטות **

  • השחקן מתקשה לקבל החלטות;

  • למרות שהשחקן משובץ בתפקיד ביצועי או ניהולי, הוא מעדיף לעסוק בשאלות המתייחסות לייעוד, וחזון ובדרך זו הוא מסיט את הפעילות הקונקרטית שלו לתחום החשיבה האסטרטגית;

  • השחקן בוחן, ללא הרף, דרכי פעולה חלופיים;

  • השחקן אינו מפסיק לחפש תקדימים או חיזוקים מהאקדמיה ומהתעשייה.

שאלות שאמורות להעסיק מנהל לפני השיבוץ של מְנֹהָל בתפקיד חדש

  • האם קיימת הפלייה בקידום, בעטייה של הבחנה בולטת

      - על רקע מיני;
      - בין מבוגרים לצעירים;
      - בין עובדים מנוסים לבין עובדים חדשים;
      - בין יהודים לבני מיעוטים;
      - בין ילידי הארץ לבין עולים חדשים; 
      - בזכותו ו/או בעטיו של צבע העור;
      - בין בעלי אמונות שונות;

  • האם נערך ניתוח עיסוק לצורך התאמת פרופיל פעילות של מועמד למאפייני התפקיד החדש, בתהליך השיבוץ?

  • האם מקובל להכשיר שחקן לפני השיבוץ או במהלכו?

  • האם מקובל לבחור מומחה/חונך/מאמן אשר ילווה את בעל התפקיד בתקופה הראשונה לתפקידו?

  • מה הוא מחזור החיים של תהליכי תיאום הציפיות בארגון והאם השחקן יודע, בצורה חד משמעית, מה הם הקריטריונים המדויקים לקידומו?

לצורך המחשת המושג, קראו להנאתכם את הפרק אתגרי הקידום ברומן נורית אדומה.

The simple reason things always go wrong - Adam Westbrook

How to Avoid the Peter Principle to Advance In Your Career

The Peter Principle, Dan Greer

Why you will fail to have a great career **

Larry Smith - TEDxUW

The Peter Principle

Mac Mayer

The Peter Principle

Its a Real Thing

Dwight Mihalicz

מושגים נבחרים ממילון המושגים של ד"ר לורנס ג'. פיטר וריימונד האל

דאגה דיבוקית לפולחנים והתעלמות מתוצאות (פרק 3);

מצב שלפעמים הוא מובן לעובדים ותכופות יותר להנהלה (פרק 9);

סיפור בדיחות במקום עבודה (פרק 12);

לחץ כלפי מטה הנוגד את התקדמותם של עובדים מוכשרים כלפי מעלה (פרק 5);

משרה במדרג (הארגוני) שבה עובד עושה, פחות או יותר, את מה שנדרש ממנו (קיימת התאמה בין פרופיל פעילותו לבין מאפייני עיסוקיו);

משרה במדרג (הארגוני) שבה עובד אינו מסוגל לעשות את מה שנדרש ממנו (אין התאמה בין פרופיל פעילותו לבין מאפייני עיסוקיו);

הישענות יתירה על דעת-הקהל (פרק 12);

מעבר כלפי מעלה מדרג הכישרון (קידום);

הצלחה היא שיבוץ סופי בדרג חוסר הכישרון (פרק 8);

בעיטה כלפי מעלה: העלאה-כביכול (פרק 3);

כל עובד הממלא את תפקידיו בכישרון, זכאי להעלאה בדרגה;

כמות אפסית: חוסר כישרון ועוד חוסר כישרון שווה חוסר כישרון (פרק 10);

מצב המתגלה אצל מוכשרים פסגתיים;

הקיצוץ בעובדים בעלי עודף-כישרון ועודף של חסרי-כישרון (פרק 3);

יכולתו של עובד, כפי שהיא נמדדת על ידי הממונים עליו, למלא את מקומו במדרג (פרק 3);

אמצעי מקובל לזירוז השיבוץ הסופי (פרק 9);

מבנה פירמידלי ובו הרבה עובדים נמוכי דרגה ומעטים רמי דרגה (פרק 8);

מדע חברתי, חקר מידרגים, היסוד לכל מדעי החברה;

יש לשמור על המדרג (פרק 3);

הפרוטקציה המשולבת של כמה וכמה פטרונים היא סכום הפרוטקציות הנפרדות שלהם כפול מספר הפטרונים (פרק 4);

צבירה כפייתית של ניירות (פרק 12);

שאיפה לא נורמלית ל"שולחן נקי" (פרק 12);

אדם מעליך שהגיע לדרג חוסר הכישרון שלו, וכך חוסם את דרכך לעליה בדרגה (פרק 4);

הסירוב לקבל העלאה מוצעת (קידום​) - לא מומלץ (פרק 14);

המהלך ה"תקוע" בו מתנהלים ארגונים הלוקים בחוסר כישרון בדרג גבוה (נתיב הרקק, תבונה ורגישות בניהול, עמ' 266) (פרק 10);

כשאדם עושה עבודתו היטב מדי - תכונה מסוכנת (פרק 3);

טכניקה של חוסר-כישרון יוצר (פרק 15);

הצטברות, בכל דרג שהוא במדרג, של עובדים שהגיעו לדרג חוסר הכישרון שלהם (פרק 15);

העלאה-כביכול המתבטאת בתואר חדש ובמקום עבודה חדש (פרק 3);

מי שמזרז את קידומם של עובדים הנמוכים ממנו במדרג

הצורך יעלם אם תשקיע מספיק זמן באישור הצורך (פרק 13);

משטר חברתי המבטיח את פעולתו החופשית והמהירה ביותר של העיקרון הפיטרי (פרק 7);

פחד הנוצר אצל ממונים כאשר מי שנחות מהם מפגין פוטנציאל מנהיגות חזק (פרק 6);

חוסר יכולת לקבל החלטות (פרק 12);

עשייה המסייעת למימוש כללים, פולחנים וטפסים של מדרג (פרק 3).

אוטומטיות מקצועית

אזלת יד

אינרציה צחקניטיס

גורם הוותק

דרג הכישרון

דרג חוסר הכישרון

הסחה ציבורית-מחקרית

העלאה בדרגה

הצלחה

השגאה הקשתית

זכאי

חוסר כישרון

חוסר כישרון כפייתי

כיסוח מדרגי

כישרון

מבחני יכולת

מידרג

מידרגולוגיה

מצוה ראשונה

משפט האל (Hull)

נֲיָירוֹמָנֲיָה

נֲיָירוֹפוֹבְּיָה

סופר-ישבן

סירוב פיטרי

סליל פיטרי

עודף-כישרון

ענוה

עץ יבש

ערבָּסקה רוחבית

פטרון

פרוגנוזה פיטרית

שוויוניות

תסביך הִפֶּר-סוּפְּרוֹ-פוֹבְּיָה

תסמונת נדנדה

תשומה

כניסה לפני כניסה לתפקיד חדש 

Avoiding the Peter Principle, lynda.com, 3 minutes

21 - טיפים לכניסה לתפקיד

60 שניות על כניסה לתפקיד ניהולי

אימון אישי לכניסה מוצלחת

לתפקיד חדש

תהליך הכניסה לתפקיד

 מכון פרסונה

The Peter Principle

13 minutes

מתפקיד ביצוע לתפקיד ניהולי

קידום