סרטון הדרכה
התנהגות ברשת
סרטון הדרכה
התנהגות ברשת
©
HOPE - Human Optimization Process - via Evolution
אופטימיזציה של תהליכי אנוש֫
מבצעים (Implemeters)
לארי בוסידי וראם צ'אראן (מבחן הניהול בביצוע, 2003) הצביעו על תופעה מוכרת, שנוטים לטאטא מתחת לשטיח: אפיון של חזון ומדיניות, הגדרת יעדים ותכנון תכניות הן פעולות הנתפסות כפעולות אינטלקטואליות. מנגד, פעולות הקשורות לעבודת כפיים כמו ייצור או הפעלת מכונות, נתפסות כעיסוקים פחותי ערך ולכן קיימת נטייה לכבד פחות את העיסוק והעוסק כאחת.
המציאות שונה מהתפיסה הזו. סטף ורטהיימר, למשל, האיש העשיר בישראל, לא ירש את ממונו אלא עבד קשה כדי להשיגו. הוא לא הרוויח את עושרו בהימורים ולא התעשר על פי העקרונות של רוברט קיוסאקי "אבא עשיר אבא עני". סטף צבר את הונו בעזרת עשייה, באמצעות ייצור ומכירת פרי עמלו. בגיל 25, הוא קנה צריף בנהריה והקים מסגריית מתכת קטנה. לימים הפכה המסגרייה לאימפריה בקנה מידה בינלאומי בשווי של 5 מיליארד דולר.
שחקני הביצוע I הם היחידים אשר בכוחם להפיח רוח חיים ברעיונות של שחקני S ובתכניות של שחקני M. זו תמצית העוצמה שלהם. בלעדיהם, אין לארגון זכות קיום לאורך זמן.
נבחרת שחקני הביצוע מממנת את מגוון פעילויות הארגון כי היא מספקת את הסחורה ללקוחות שמשלמים עבורה. ההכנסות הכספיות לקופת הארגון נקבעות, בצורה ישירה, על פי ההישגים של שחקני הביצוע. תרומתן של חשיבה אסטרטגית וניהולית לא תסולא בפז, אך אין תכלית לארגון ללא תרגום הרעיונות המתוחכמים ביותר והתכניות המפורטות ביותר למוצרים ולשירותים.
כאשר הציע ג'יימס קולינס (1994) בספרו לנצח נבנו את התפיסה של "יעדים גדולים מפחידים ונועזים" הוא יכול היה לגעת בליבם של מנהיגים בעלי מעוף והעזה כמו ג'ון קנדי (ששאף לכבוש את הירח), ביל גייטס (שחיפש מחשב בכל בית), לי קוּאן יוּ (שהעביר את סינגפור מהעולם השלישי לראשון), שמעון פרס (שפעל למען מזרח תיכון חדש) ודומיהם. בחירת "יעדים גדולים מפחידים ונועזים" נכונה ועובדת, אבל אינה נוגעת לכולם, באותה מידה. הגישה הזו עשויה לעורר השראה ומוטיבציה לשחקנים בעלי מאפייני S גבוהים, אך באותה עת היא עלולה לעורר גיחוך או להרתיע ולשתק שחקנים בעלי סגנון M ו-I ממוקדי מטרה ששינוי מרתיע אותם משום שהוא מסיט אותם מתכניותיהם המקוריות.
שחקני I עשויים להגיע להישגים מרשימים כאשר הם צועדים בביטחה בדרך הקָאִיזֶן (מאורר, 2004) – דרך המאופיינת בסדרה של פעולות ברורות ומוּכָּרוֹת, המותאמות לחולשותיהם ולעוצמותיהם. דרך הקָאִיזֶן אפקטיבית במיוחד כאשר מוּרְכָּבוּת הצעדים מתאימה ליכולות המבצעים, לכישוריהם, ולמוטיבציה שלהם. צעידה בדרך הקָאִיזֶן מתקיימת, לאורך זמן, כאשר הצעדים אינם קטנים מדי (כדי לא לפגוע באתגר ובעניין) אך גם אינם גדולים מדי (כדי שלא ייתפסו כבלתי מעשיים המובילים לכשלון).
התהליך הכולל את מאפייני הפעילות (אסטרטגיה, ניהול וביצוע) מושג בתהליך אבולוציוני מובנה. בתהליך הזה לוקחים חלק כל שלוש קבוצות השחקנים SMI.
התהליך הזה מהווה כלי ניהולי אשר מסייע להסתגל לשינויים פנים ארגוניים ולשינויים המתרחשים מחוץ לגבולות הארגון (ברשת הערך). שלבי איסוף הנתונים במהלך הביצוע והפקת הלקחים אשר מבוססים על הנתונים שנאספו, משפיעים על כל אחד משבעת השלבים אשר מוצגים בתרשים למטה, כולל שלב הפקת הלקחים עצמו.
שלבי הביצוע והפקת הלקחים מיושמים במלואם על ידי שחקנים מטיפוס I. הלולאה המורכבת מארבעת השלבים האחרונים מייצגת שגרה של עבודה "עם אצבע על הדופק".
תרשים הזרימה מתאר תהליך בעוד שהתרשים בהמשך מציג סדרה של תוצרי ביניים אשר מופקים בשלבים השונים של התהליך. התרשים מתאר, בהכללה, את הקשר שבין ערכי הארגון וחזונו, לבין תוצרי הארגון.
שחקני הביצוע I מבססים את פעילותם על התכניות שהוכנו על ידי שחקני הניהול M. התכניות קשורות לנסיבות (משאבים) ולערכים, באמצעות מדדי ההצלחה, אך גם לחלום שנרקם על ידי שחקני S.
