אַסְטְרָטֶגְיָה (S - Strategy)

הגדרות

  • אסטרטגיה משמשת ככלי להשגת חזון (או מטרה).

  • אסטרטגיה מייצגת תפיסה מערכתית, מעמיקה, יסודית וערכית, המספקת מענה כללי לשאלות כמו "מה רוצים להשיג", "לאן שואפים להגיע" וכמובן "מדוע צריך את זה".

  • אסטרטגיה מכוונת את השחקן לפעול במגוון של תהליכים (המשתלבים זה בזה, מנוּתָבִים זה אחר זה ובמקביל), וכך מניעה את השחקן להשיג הישגים רצויים;

  • אסטרטגיה מתבטאת בניתוח התמונה הרחבה והשלכותיה על העתיד, כדי לקבוע את מפת הדרכים שתוביל למימוש חזון (או מטרה);

  • אסטרטגיה אפשר לעצב על בסיס מסקנות ניתוח SWOT (חולשות, עוצמות, איומים והזדמנויות).

  • בעוד שבדרך כלל, אסטרטגיה מציבה מטרות, לטווח הרחוק - טקטיקה גוזרת מהאסטרטגיה יעדים לטווח הקצר. 

צפו בסרטוני הדרכה ובקורס ניהול אסטרטגי במסגרת לימודי התואר השני בבית הספר למינהל עסקים.

אסטרטגיה על פי פתרונות Win3

על פי מודל SMI, יכולותיו של שחקן תלויים בתמהיל שלושה סוגי פעילויות:

  • חשיבה אסטרטגית (S=Strategy);

  • ניהול (M=Management - הכולל תכנון ופיקוח);

  • ביצוע (I=Implementation).

הצלחתו או כשליו של שחקן מושפעים ממגוון של גורמים שאחד מהם הוא פעילות האנשים קרי - שָׁקוּל האיכויות של כל שלוש פעילויות SMI. לפיכך, רמת החוסן של שחקן נקבעת על פי הפעילות החלשה ביותר מבין השלוש. 

דף זה מציג בהרחבה את נושא האסטרטגיה בכלל, חשיבה אסטרטגית וניהול אסטרטגי.

אסטרטגיה, על פי התיאור שמוצג להלן, מיוחסת לשחקן הפועל בכל אחד מהמגזרים השונים במשק.

לתפיסתנו, ארבעה היבטים עיקריים מאפיינים את מושג האסטרטגיה ולפיכך, עלינו:

  • לדמיין את העתיד - לפנטז, לבטא שאיפה שנתפסת כחלום בלתי מושג, באמצעות אפיון של חזון;

  • להבין את היכולות והמגבלות לפני קביעת אסטרטגיה המיועדת למימוש חזון, באמצעות ניתוח SWOT (לא, חלילה, כדי לצמצם את גבולות הפנטזיה אלא כדי להיערך לקראת מימושה);

  • לשרטט את גבולות החזון - כדי להחליט מה נדרש לעשות כדי לממש את החזון (וממה להימנע כדי שלא להפריע למימוש החזון). מטרת שרטוט הגבולות  היא להבין את הפער שבין פנטזיה הזויה לבין מציאות אפשרית. שרטוט הגבולות מבוצע באמצעות ניתוח אשר כולל מענה לשבע שאלות הזהב;

  • לשרטט מפת דרכים אשר עוזרת למקד את הפעילות הנדרשת כדי להשיג יתרון יחסי, בעתיד, ברשת הערך. היתרון היחסי הוא אמצעי הכרחי למימוש החזון.

ככלל, אסטרטגיה מבוססת על תחושה של ייעוד אשר מהווה בסיס אידאולוגי לסיבה הקיומית של השחקן. תחושה זו מיוחסת למהות החיים, באופן כללי, ואינה נוגעת לדבר מה קונקרטי. חזון, לעומת זאת, קשור לשאיפה להגיע להישגים בתחום מסוים. כדי לקבוע את האסטרטגיה ראוי, אם כך, לנסח את החזון בכתב כדי שישמש מעין בסיס לשאר שלושת מרכיבי האסטרטגיה. 

באופן תאורטי, סדר בחירת האסטרטגיה מורכב מארבעה שלבי חשיבה ואפיון עוקבים, שמיושמים בזה אחר זה. במציאות, כל ארבעת מאפייני האסטרטגיה תלויים האחד באחר ולפיכך, התהליך אינו טורי אלא לולייני: הצעדים מבוצעים בזה אחר זה אך חלקם מבוצע במקביל, מאוחר יותר חוזרים להשלים נושא שטופל לפני כן ובאופן זה מתגבשת האסטרטגיה בתהליך מדורג.

התרשים הבא מציג את משמעות התהליך הלולייני לעיצוב אסטרטגיה: מתחילים באפיון החזון, עוברים לניתוח SWOT שבמהלכו אולי מחליטים לשנות מעט את החזון, ממשיכים לקבוע גבולות אשר יכולים להאיר בצורה שונה מעט את מסקנות ניתוח SWORT ולפיכך חוזרים "לאחור" ומנתחים פעם נוספת את יכולותינו והאילוצים שבפניהם נעמוד וכך הלאה, עד לגיבוש האסטרטגיה.

כמובן שגם לאחר סיום עיצוב האסטרטגיה, המציאות עלולה לטפוח לנו על הפנים ותאלץ אותנו לעדכן את התכנית האסטרטגית (לאחר רבעון, לאחר שנה או אף מאוחר יותר). 

 
 

התהליך הלולייני של עיצוב האסטרטגיה יכול להמשך לפרקים, בהפסקות.

להלן נפרט יותר את ארבעת מרכיבי האפיון הללו.

 

אפיון החזון

כל חזון נבנה בעקבות שאיפה עזה לממש רעיון מסוים כמו, למשל, "להיות יצרן הבירה האיכותית ביותר במזרח התיכון" (חזון של ארגון) או "להשיג את אליפות העולם בקפיצה לרוחק" (חזון של פרט).

אפיון החזון מיוחס, בדרך כלל, אל נושאי הליבה בלבד (פעילויות הליבה, בדוגמאות שבחרנו, הן ייצור בירה במגזר העסקי וקפיצה לרוחק בענף ספורט מסוים). כדי לייצר את הבירה האיכותית ביותר במזרח התיכון או כדי להגיע להישג ספורטיבי כל כך משמעותי, נדרש לפעול בנחישות. זו דרישה הכרחית אך לא מספיקה...

הסבירו לנו כי אין דבר העומד בפני הרצון ולכן, כוח רצון עז ונחישות בלתי מתפשרת מובילים למימוש כל פנטזיה. אבל המציאות נוהגת לטפוח לנו על הפנים ומלמדת כי כדי לייצר בירה איכותית, למשל, חייבים לרכוש חומרים, כלים ואנרגיה. נדרשת עזרה מאנשים מיומנים וכמובן ידע וניסיון ייחודיים. חלק מהדברים האלה אפשר לרכוש תמורת כסף. אם כך, האם כסף היא הדרישה העיקרית בהקמת מפעל לייצור בירה איכותית? התשובה היא שכסף אינו בהכרח קונה הכול... 

מודל מדרג החוסן מלמד אותנו כי מימוש חזון תלוי במגוון של אילוצים כאשר הכסף הוא אחד מהם. מדרג החוסן מכוון אותנו לאפיין שמונה מטרות-על נוספות כדי לממש את מטרות תוצרי הליבה. כדי לממש את תוצרי הליבה, נדרשות תשתיות ליבה ותהליכי ליבה. כלומר, עלינו לאפיין את המטרות שאנו מייעדים לתשתיות הליבה ובאמצעותן נוכל לממש את מטרות תוצרי הליבה. באופן דומה, עלינו לאפיין את מטרות ההון האנושי, את מטרות ההון האינטלקטואלי, את מטרות ההון המוחשי, את מטרות המבנה הארגוני וכך לגבי כל שאר מוקדי הפעילות שמוגדרים במודל מדרג החוסן. 

דוגמאות למטרות-על של ההון האינטלקטואלי יכולות להיות:

  • להתעדכן באופן סדיר במתודולוגיות אימון לקפיצה לרוחק;

  • לערוך ביקורים מקצועיים תכופים במפעלים לייצור בירה.

אלה הן דוגמאות של מטרות-על ראויות אשר עשויות לסייע לשחקן, לממש את חזונו. 

מטרות העל, כפי שניתן לראות, מאופיינות כסיסמאות ברמה הצהרתית והן מחייבות מענה לשאלות קונקרטיות יותר כמו:

  • מה נדרש לעשות כדי להתעדכן באופן סדיר במתודולוגיות אימון לקפיצה לרוחק?

  • מה נדרש לעשות כדי לערוך ביקורים מקצועיים במפעלים לייצור בירה?

מענה לשאלות כאלה מפרק, למעשה, את מטרות העל ליעדים כמותיים תוך כדי התחשבות במערכות האילוצים המוכרות. 

כדי להגדיר יעד כמותי, נעזרים בטכניקות כמו SMART למשל.

ניתוח SWOT

מצבו היחסי של שחקן ברשת הערך, מצביע על הסיכוי לממש את החזון שהציב לעצמו. מצב יחסי מתבטא בעוצמות ובחולשות (יחסית לשחקנים אחרים ברשת הערך) לצד איומים והזדמנויות שמציבה בפנינו הדינמיקה המשתנה, ברשת הערך, חדשות לבקרים.

 
  • חולשות ניתן לחזק באמצעות שיפור יכולות ו/או הקמת צוותים משלימים כדי להגדיל את הסיכוי לממש את החזון;

  • עוצמות ניתן להעצים באמצעות שיטות מגוונות, ברבדי האסטרטגיה, הניהול והביצוע;

  • הזדמנויות (שאינן חלק מהתכנון שנקבע מראש) ניתן לנצל, לצורך שיפור המצב הקיים. גורם הזמן ומהירות התגובה משפיעים, במקרים כאלה, בצורה משמעותית ביותר על היכולת לנצל מצבים או אירועים חד פעמיים;

  • איומים ניתן לתרגם להזדמנויות, באמצעות חשיבה והתנהגות פרו-אקטיבית אשר מחייבת שימוש בדמיון, יצירתיות, חשיבה מחוץ לקופסא ואומץ ליישם דברים בלתי מקובלים.

שימוש בניתוח SWOT (או בכל טכניקה אחרת) מאתגר את השחקן להיערך לקראת ביצוע סדרה של פעולות (מתוכננות ואקראיות) אשר מגדילות את סיכוייו לממש את החזון שהציב לעצמו.

גבולות פעילות

שרטוט גבולות נועד לסייע בקבלת שתי החלטות מהותיות:

  • מה נדרש לעשות כדי לממש את החזון;

  • מה לא לעשות, כדי שלא להפריע למימוש החזון.

החלטה על גבולות הפעילות (תכולה), תשפיע הן על יעילות והן על אפקטיביות הפעילות ולפיכך גם על ההישגים - על מידת הצלחת העשייה. לפיכך, כדי לבסס את החלטתנו (מענה לשאלות מה לעשות ומה לא לעשות), עלינו להשיב על שאלות נוספות, כדי להבין את התמונה הכללית ואת השלכות ההחלטות שנקבל. תוך כדי ניתוח וקבלת התשובות לשאלות הנוספות, בונים, בהדרגה, את תפיסת האסטרטגיה ומבינים, בהדרגה, את הפער שבין פנטזיה הזויה לבין מציאות אפשרית.

שרטוט הגבולות מבוצע, אם כך, באמצעות מענה לשבע שאלות הזהב;

 
  1. באופן טבעי, השאלה הראשונה היא מה בכוונתנו לעשות.
    מענה לשאלה הזו אמור לקבוע מסגרת מחייבת אשר כוללת גבולות ברורים.
    דוגמא: להקים ולנהל מפעל לייצור בירה (לא מפעל לייצור משקאות מסוג אחר ולא מפעל לייצור בקבוקים או פחיות);
    דוגמא: להתמקד בקפיצה לגובה, בצורה מקצועית (ולא בכל ענף ספורט אחר, אלא למטרות הנאה בלבד);

     

  2. שאלה חשובה נוספת מתמקדת בסיבה להחלטה הקודמת - מדוע בכוונתנו לעשות את מה שהחלטנו לעשות
    דוגמא: אין בירה בטעם המיוחד שאני יודע להפיק מכיוון שפיתחתי חומרים ייחודיים באמצעות נוסחה סודית הידועה רק לי;
    דוגמא: פיתחתי מתודולוגיה לייצור הבירה, שתספק לי יתרונות בולטים על פני יצרנים אחרים של בירה;
    דוגמא: אני  א ו ה ב ת  מאוד מאוד את ענף הספורט המסוים הזה ומרגישה שיש לי פוטנציאל גדול להגיע להישגים מיוחדים;

     

  3. לצורך קביעת הגבולות, עלי לדעת מי יבצע את השלבים העיקריים (מוכן, יודע איך לבצע) של שרשרת הערך (מי יאפיין את החזון, מי יאפיין את מטרות העל, מי יתעדף את הפעילות, מי יעצב את המדיניות, מי יגדיר את היעדים, מי יגדיר את מדדי ההצלחה, מי יגדיר את המשאבים, מי יקבע את המשימות, מי יתכנן את תכניות העבודה, מי ייצר, מי יבדוק, מי יספק את מגוון השירותים השונים. עיצוב הצוות המשלים מהווה מענה לשאלה המהותית מי...
     

  4. הגבולות מתייחסים גם לשאלה מתי יבצעו כל אחת מהפעולות המוצגות בשרשרת הערך, באמצעות Gantt או Pert (החל בשאלה ממתי יאפיינו את החזון וכלה בשאלה מתי קובעים את סל השירותים הרצוי);
     

  5. נושא לא פחות חשוב מתייחס לשאלה היכן יבצעו כל אחת מהפעולות הללו;
     

  6. השאלה הפרקטית ביותר, אשר נשאלת בשלב התכנון ובשלב ההיערכות, היא כיצד נבצע כל אחת מהפעולות (ולא רק כיצד נייצר כל אחד מרכיבי המוצר או כיצד נספק כל אחד מהשירותים);
     

  7. השאלה אשר משפיע בצורה המשמעותית ביותר על קימות השחקן היא מה אם. שאלה זו מייצגת את שלב הפקת הלקחים בתהליך האבולוציוני. שאלה זו נשאלת במהלך ניתוח סיכונים, בתהליכי סיעור מוחות בשלב עיצוב המדיניות, בשלבי אפיון של תהליך, אפיון של מוצר, אפיון של שירות - בשלב התכנון.

 

מפת דרכים

עיצוב מפת הדרכים היא פעילות אשר משלימה את תהליך אפיון האסטרטגיה.

מבוססת על החזון ועל מטרות העל.

בשלב הראשוני התמקדנו בשאלה "לאן אנו שואפים להגיע כשנהייה גדולים...". בנוסף אופיינו האמצעים העיקריים (ברמה הצהרתית) למימוש החזון. אלה הן מטרות העל שבזכות מימושן אנו מאמינים שניתן יהיה  עוזרת למקד את הפעילות הנדרשת כדי להשיג יתרון יחסי, בעתיד, ברשת הערך. היתרון היחסי הוא אמצעי הכרחי למימוש החזון.

אסטרטגיה מהי ולאן היא מובילה?

מודל האסטרטגיה. להתייחס אל מודל SWOT

 
 

מקומה של האסטרטגיה במציאות דינאמית

עתיד הניהול האסטרטגי

אודי אהרוני, להב פיתוח מנהלים

אסטרטגיה עסקית - בידול

ד"ר דן הרמן

מהי אסטרטגיה

מהי אסטרטגיה עסקית

ד"ר חנן בן עוז

רמי לוי בשיחה עם סטונדטים

מהי אסטרטגיה

ד"ר בועז שליט

אסטרטגיה עסקית חדשה

גדי ברייר

פורטר - מבחן 4 מתוך 5

התאמה על פני שרשרת הערך

פורטר - מבחן 3 מתוך 5

שקלול תמורות שונה מהמתחרים

פורטר - מבחן 2 מתוך 5

שרשרת ערך תפורה היטב

Dilbert: The Importance of Strategies Video

חשיבה אסטרטגית

שלי תשובה

מה זו אסטרטגיה

פורטר -מבחן 1 מתוך 5

הצעת ערך מובחנת

פורטר - מבחן 5 מתוך 5

המשכיות לאורך זמן

קורס "ניהול אסטרטגי", פרופ' ניראון חשאי במסגרת לימודי התואר השני בבית הספר למינהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למינהל, 2014

כל הזכויות שמורות (C) למכללה למנהל.

 

נא להכיר - ירון מירלמן, יועץ אסטרטגי, האיש הנבון בישראל?
IQ = 183