ניהול סיכונים (Risk Management)

ניהול סיכונים הוא אחד ממרכיבי הניהול הבסיסיים ביותר ותכליתו היא לזהות, לצמצם ו/או לבטל, באופן הדרגתי, את האיומים, אשר עלולים לסכן את חוסנו של השחקן.

התפיסה הקלסית של ניהול סיכונים, ממוקדת בהיבטים הגשמיים (בעיקר הפיננסיים) כגורמי סיכון עיקריים של השחקן. בפועל, סיכונים פיננסיים הם בסך הכול קצה הקרחון אשר בולט מעל פני המים. עיקר גורמי הסיכון חבויים מתחת לפני המים והם אשר משפיעים על החוסן הפיננסי. גם ארגון בעל חוסן פיננסי גבוה עלול לקרוס, כאשר חברי ההנהלה חותרים האחד כנגד השני או כאשר קיימת רמת מוטיבציה נמוכה בקרב העובדים. ניהול  סיכונים, אשר מעוצב על פי מפת החוסן, מייצג פעילות רב-מערכתית אשר מתחשבת במכלול של גורמים המשפיעים על מגמת הצמיחה (או הקריסה) של שחקן בהווה ובעתיד (על בסיס העבר).

התפיסה אשר פיתחה ואימצה חברת פתרונות Win3, מתייחסת אל מגוון הסיכונים שעלולים לפגוע בחוסנו של השחקן, על בסיס מפת החוסן של השחקן.

 

ניהול סיכונים הוא תהליך אשר מיושם במהלך ניהול שוטף של אירוע, משימה, פרויקט או ארגון. תכלית התהליך הזה היא לזהות סיכונים (או איומים) פוטנציאליים, כדי לבטל את השפעתם או לצמצמם. את ניהול הסיכונים מקיימים במהלך כל השלבים של התהליך האבולוציוני, החל בשלב איסוף הנתונים, וכלה בשלב הפקת הלקחים. תפוקת השלב הראשון, בהקשר לתהליך ניהול הסיכונים, תהייה רשימת גורמי סיכון אפשריים. 

ניהול הסיכונים הקלסי, מיוחס לחוסנו הפנימי של פרט או ארגון ולא לניהול סיכוני הקימות אשר מיוחסת לכלל השחקנים ברשת הערך.

בהמשך, נציג את מרכיבי ניהול הסיכונים, כשהם מלווים בדוגמא המודגשת באדום. הדוגמא קשורה לסיכונים אשר משפיעים על מימוש כל מטרות-העל של השחקן, ובכלל זה על ההיבטים הפיננסיים. 

ככלל, ניהול סיכונים מיושם על פי שתי השקפות עולם שונות:

  1. על פי "בֵּית הִלֵּל", ניהול הסיכונים מתבטא בגישה המקלה, "הפרקטית" של ניתוח סיכונים חלקי (עיקרון פארטו) אשר ממוקד, בעיקר, בהשלכות על ההון הגשמי ומבוצעת אחת לתקופה מוגדרת;

  2. על פי "בית שמאי", ניהול הסיכונים מתבטא בגישה נוקשה, מתמשכת, אשר מהווה חלק בלתי נפרד מתהליך הניהול המסורתי כדלקמן:

  • שלב ראשון – מטרתו של איסוף הנתונים בשלב הראשון של התהליך האבולוציוני הוא ללקט את גורמי הסיכון האפשריים, במובן של חולשות ואיומים;

בשלב ארגון הנתונים, ממיינים את הסיכונים שזוהו בשלב הקודם, לתשע קטגוריות, כמניין רבדי מדרג החוסן, כדי להעביר לטיפולם של בעלי ההתמחויות המקצועיות המתאימות.

את הסיכונים ממיינים על בסיס הקטגוריות הבאות:

סיכוני פעילות האנשים

  • סיכוני הפעילות האסטרטגית - S;

  • סיכוני הפעילות הניהולית- M;

  • סיכוני הפעילות הביצועית- I;​

סיכוני ליבה:

  • סיכוני תוצרי הליבה;

  • סיכוני תשתיות הליבה;

  • סיכוני תהליכי הליבה;

סיכוני ההון:

  • סיכוני ההון המוחשי;

  • סיכוני ההון האינטלקטואלי;

  • סיכוני ההון האנושי;

סיכוני תרבות​

  • סיכוני המבנה הארגוני;

  • סיכוני התהליכים הארגוניים;

  • סיכוני היזמות;

שלב שלישי       - שלב ניתוח הנתונים בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

במהלך השלב הזה מזהים את הסיכונים בעזרת אחת מהגישות המקובלות, כמו:

אבחון שורש הבעיה                    - RCA - Root Cause Analysis;

ניתוח תהליכי של גורמי סיכון       - PHA - Process Hazard Analysis ;

ניתוח ראשוני של גורמי סיכון       - PHA - Preliminary Hazard Analysis  ;

ניתוח גורמי סיכון של תת-מערכת - SSHA - sub-system hazard analysis

זיהוי וניתוח סיכונים                     - HAZOP - Hazard and Operability study;

ניתוח עץ תקלות                         - FTA - Fault Tree Analysis ;

ניתוח עץ אירועים                        - ETA - Event Tree Analysis ;

בהמשך, מעריכים את הנזקים הצפויים להיגרם בעטיו של כל אחד מהסיכונים שזוהו בנפרד, אם הסיכון אמנם יתממש. כל אחד מהסיכונים, מאפיינים באמצעות מגוון של מדדים כמו, למשל:

  • הסיכוי להתרחשות הסיכון;

      דוגמא: 6.5% מהמוצרים - על פי בדיקות שנערכו במהלך הרבעון האחרון;

  • גובה הנזק הצפוי למקרה שהסיכון יתממש
    דוגמא: עלות ממוצעת שלתיקון תקלה = ₪1;

  • מורכבות ומחיר ההיערכות למניעת הסיכון
    דוגמא: לאחר בדיקה הסתבר שהמורכבות גבוהה;

  • מורכבות ומחיר ההיערכות לצמצום הנזקים, למקרה שהסיכון יתממש
    דוגמא: מורכבות נמוכה;

  • השפעת הנזקים על רבדים אחרים של מדרג הקימות.
    דוגמאות:

  • השפעה בינונית על ההון הפיננסי בגין הצורך לאסוף את המוצרים הפגומים מהצרכנים, לתקן ולבדוק אותם ולהחזירם שוב אל הצרכנים;

  • השפעה בינונית על ההון האינטלקטואלי שכן ריבוי תקלות עלול לנבוע מחוסר ידע או מחוסר מיומנות - תופעה אשר מחייבת רענון והדרכת העובדים והמנהלים;

  • השפעה על המבנה הארגוני למקרה שריבוי הנזקים יחייב שינויים ארגוניים;

  • השפעה על תוצרי הליבה למקרה שיידרשו שינויי גרסאות;

  • השפעה על תהליכי הליבה (שיווק ו/או מכירות שהם חלק מתהליכי הליבה) שכן חוסר מיומנות נתפס על ידי לקוחות כחולשה הגורמת לפגיעה באמון ועלולה להוביל לנטישת לקוחות שתתבטא בפגיעה במכירות.

הצעד הבא מתבטא בחיפוש חלופות לצמצום ו/או למניעה של כל אחד מהסיכונים האפשריים.

לאחר מכן, מחשבים, לכל חלופה בנפרד את המשמעויות הבאות:

  • היקף ההשקעה הנדרשת לצמצום גובה הנזק:

      למשל: עלות ההשקעה בתשתיות הייצור לצורך הקטנת מספר התקלות בתהליכי הייצור;

  • היקף ההשקעה הנדרשת למניעה מוחלטת של הסיכון:

      למשל: עלות השינויים הדרושים בקו הייצור לצורך קבלת אפס תקלות;;

בשורה התחתונה, מקובל להשתמש בשלושה מדדים עיקריים לכל אחד מהסיכונים שאותרו:

  • ההסתברות (P ≡ Probability) למימוש הסיכון;

  • הנזק (L ≡ Loss) הצפוי למקרה שהסיכון יתממש. מדד זה מתייחס להערכת השפעת הנזק על כל אחד מרבדי החוסן;

  • היקף ההשקעה (I ≡ Investment) הנדרשת להקטנת ההסתברות של מימוש סיכון מסוים ו/או להקטנת היקף הנזקים למקרה שסיכון מסוים יתממש ו/או למניעת כל אחד מהנזקים הצפויים.

לאחר השלמת חישובי הסיכון של כל אחד מהנזקים, (על בסיס מדדי PLI שהזכרנו לעיל), מתעדפים את הטיפול בסיכונים באמצעות אחת משיטות התעדוף המקובלות, כמו פארטו (80:20), למשל, או חשוב/דחוף/מורכב.

רשימת הסיכונים בסדר עדיפות יורד, מהווה בסיס לקביעת מדיניות ניהול הסיכונים.

כפועל יוצא , מתקבלת מפת סיכוני השחקן.

הסיכונים, כזכור, נבחנים בארבעת רבדי החוסן (ליבה, הון, תרבות ופעילות האנשים).

מפת הסיכונים מתקבלת בשני רבדים (על פי תפיסת הקימות):

הבנת מפת הסיכונים משפיעה, אמנם, על עיצוב תכנית ניהול הסיכונים

אך בעיקר על עיצוב מדיניות ניהול הקימות של השחקן.

שלב רביעי        - שלב עיצוב המדיניות בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

את השלב הרביעי מתחילים כאשר מפת הסיכונים משורטטת, וקיימות ההערכות ביחס לשלושת המדדים העיקריים:

  • P - הסתברות המימוש של סיכון;

  • L - הנזק הצפוי ממימוש הסיכון;

  • I - ההשקעה הנדרשת לצמצום הנזק או למניעת מימוש הסיכון.

על בסיס הנתונים האלה, בוחרים באסטרטגיה של ניהול הסיכונים ובתקן שלפיו יפעלו - על פי הדרישות הרגולטוריות הקיימות ברשת הערך. דוגמאות של תקנים מקובלים הם ISO-9000, CMMI, EFQM, 6 Sigma, TQM, BSC, וכדומה.

בהמשך, קובעים את סדרי העדיפויות לטיפול בסיכונים ומשרטטים את מפת הדרכים הרלוונטית.

מפת הדרכים להקמת עסק

שלב חמישי       - שלב התכנון בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

השחקנים, כבר בתחילת בשלב התכנון, מכירים את החזון (דוגמא: אפס תקלות של מוצרי הליבה) ואת מפת הדרכים הרלוונטיות לטיפול בסיכונים. מטרות העל ברורות ברמה ההצהרתית, למרות שאינן מפורטות. באופן דומה, עקרונות מדדי ההצלחה אשר משויכים לניהול הסיכונים של כל אחת ממטרת העל, כבר מאופיינים ועקרונותיהם ברורים. בשלב התכנון, אם כך, נכנסים לפרטי הפרטים של כל אחת ממטרות העל אשר נבחרו למימוש.

דוגמא למטרת-על הקשורה לחזון אפס תקלות היא הגדלת אמינות מוצרי הליבה.

כל מטרת-על שנבחרת בתהליך התעדוף, מפרקים למטרות משנה כמו, למשל, צמצום מספר התקלות.

כל מטרת משנה מפרקים ליעדים כמותיים כמו, למשל: צמצום מספר התקלות בקו הייצור של יחידה מסוימת (שמספרה בקטלוג החברה, למשל: 165788643-k) מ-20% היום, ל-10%, במהלך הרבעון האחרון של השנה הנוכחית;

לכל יעד כמותי מגדירים משאבים. למשל:

  • זמן שינוי התשתית ועידכון הוראות העבודה:   ארבעה חודשים החל מ-15.6.2020;

  • תקציב לעריכת שינוי התשתית ועדכון הנוהל: 240,000$;

  • התאמת התשתיות לשינוי הנדרש:                מיני קו ייצור המופעל באולם C;

  • בחירת אנשי צוות (מתאימים!) למשימה:       ג'ין, ג'ו וג'יני;

על בסיס המשאבים שהוקצו, לצורך העניין, מגדירים תכניות עבודה מפורטות ומחלקים משימות לאנשי הצוות. בחירת המשימות מתבטאת בבחירת ראש הצוות (ג'ין, למשל) כאחראית על הביצוע וכן תחומי אחריות, סמכויות ומדדי הצלחה מדוייקים (שנגזרים מהגדרת היעדים הכמותיים) ולבסוף תגמול (אשר מותאם להגדרת המשימות של כל אחד מאנשי הצוות ולציפיותיו).

שלב שישי -      שלב ההיערכות בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

לא די לתכנן את המשימה, את הפרויקט או את מיזם כדי לממש, כהלכה, את התכניות שהכינו בשלב הקודם. כדי להבטיח ביצוע על פי התכנון, נדרשת הכנה מוקדמת הן של חברי הצוות המבצע, הן של שחקני הליבה האחרים והן של התשתיות הרלוונטיות.

ההיערכות תתבטא בהטמעת הצורך בפעילות המתוכננת, בחשיבותה, בדחיפותה, בהשפעתה על סולם הערכים של השחקנים ובהשפעתה על קידום האינטרסים האישיים שלהם. ההיערכות תסתיים לאחר שהשחקנים יבינו הן את מערכת הציפיות מפעילותן והן את מדדי ההצלחה והתגמול המושפעים מפעילותם (במישור הגשמי, הנפשי, החברתי והרוחני).

ההיערכות תתייחס להשפעת הפעילות על מימוש חזון הארגון וחזון הפרט.

לבסוף, ההיערכות תתבטא גם בהבנת אופן ביצוע הפעילות המצופה מהמבצעים. מידת ההבנה תלויה באיכות היערכות המנהלים , בתכניות העבודה ובתבניות שיוכנו. בכל מקרה, היערכות איכותית מתחשבת הן בחולשות ובעוצמות של שחקני הליבה והן באיומים ובהזדמנויות שמספקת רשת הערך של הארגון. לצורך זה, נערכים במישורים אחדים:

במישור הנפשי:    מתאימים את אופי הפעילות לרמת העניין, הסקרנות ותחושת הערך שמקרינים ג'ין, ג'ו וג'יני לטיפול בסיכונים.

                            יחד עם זאת, מתאימים את כישוריהם למורכבות המשימות שמטילים עליהם. (עיינו בגישת הקאיזן);

במישור החברתי: מטמיעים את ערך השקיפות בנושא התייחסות התרבות הארגונית לטעויות ולשגיאות שג'ין, ג'ו וג'יני עלולים להכשל בהן;

במישור הרוחני:    מתאמים את הציפיות הקשורות לאמונות, לערכים ולאידיאולוגיות של ג'ין, ג'ו וג'יני, בהקשר למהות הפעילות הצפויה והשלכותיה.

במקרים מסוימים, ניהול סיכונים עלול לאלץ פגיעה בצנעת הפרט. בנסיבות כאלה, לא נטיל על ג'ין, לפגוע (גם לא באופן חד פעמי) בצנעת הפרט של מי מעובדי החברה, אם יסתבר שאופי המשימה הזו עומד בסתירה לסולם הערכים הפנימי של ג'ין - או שנבחר בפתרון אחר אשר מתאים לסולם הערכים של שחקני רשת הערך בכלל ושל שחקני הליבה בפרט.

במישור הגשמי:  מתאימים את התשתיות הפיזיות לפעילות המתוכננת ולמערכות האילוצים הצפויות. ההתאמה מבוצעת ברמה הטכנית/מקצועית: מגדירים נהלי עבודה, הוראות עבודה וכדומה, כפי שקובע התקן שנבחר בשלב עיצוב המדיניות (בשלב הרביעי לעיל).

שלב שביעי       - שלב הביצוע בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

מימוש צעדים למניעת סיכון אפשרי (כמו שימוש בכלי מדויק במיוחד או הוספת שערי ביקורת - Gates - בקו הייצור, למשל) וביצוע צעדים נוספים המיועדים לתיקון נזקי סיכונים שהתממשו (כמו הוספת מסלול לתיקון רכיבים שנמצאו תקולים במקום להשליכם לאשפה).

קשה להגיע לשלמות בשלב הביצוע אבל חייבים לשאוף למצויינות.

אל השלמות נשאף להגיע בהדרגה - בתהליך אבולוציוני מבוקר,

אם אמנם קיימת משמעות למושג שלמות, כאשר פועלים במערכת דינמית של אילוצים ואי-ודאות.

מצד שני, מצוינות בביצוע מתבטאת בתשוקה לבצע משימה כדי להשיג תוצאות משובחות (איכותיות יותר מהפעם הקודמת) בתהליך אשר מתחשב בטעויות, באילוצים משתנים ובנתונים שעלולים להיות חלקיים ושגויים.

בשלב הביצוע פותרים בעיות המתעוררות בזמן אמת - מכינים ומריצים Corrective Actions - CA (צעדי תיקון) כדי לצמצם את הפער בין הביצוע לתכנון.

בדרך כלל, ביצוע הוא תהליך שצעדיו נקבעו מראש בשלב התכנון, והוא מתנהל לאחר רכישת מיומנויות בשלב ההיערכות. תכנון איכותי מאפשר רמה מסוימת של גמישות, במקרים של אילוצים או מצבים בלתי צפויים. היערכות נכונה מספקת כלים למבצעים, אשר מאפשרים את הגמישות המתאימה. רמת הגמישות שניתנת למבצעים מבטאת את מצב פעילות השחקן. רמת גמישות נמוכה מדי אשר ניתנת למבצעים (תחת מגבלות של חופש פעולה וקבלת החלטות), מייצגת סגנון פעילות ביורוקרטי (0MI - מצב שליטה בדיאגרמת מצבי הפעילות). הגבלת חופש הפעולה וההחלטה, מיועדת להגדיל את היעילות אך למרבה האירוניה, היא דווקא פוגעת ביעילות - במקרים של חריגה מהשגרה. רמת גמישות גבוהה מדי הניתנת למבצעים, מייצגת סגנון פעילות כָּאוֹטִי (S0I - מצב ילדי), הנתפס כאי-סדר אך, בפועל, מאפשר פתרון בעיות מזדמנות ביעלות גבוהה יותר.

שלב שמיני        - שלב הפקת הלקחים בתהליך האבולוציוני של ניהול הסיכונים.

השלב השמיני מבטא את חוסנו של השחקן ובכלל זה את תבונתו ורגישותו של השחקן למתרחש סביבו. בזכות הפעילות המתרחשת בשלב זה, השחקן מפתח הן את יכולתו להבין את התנהגות השחקנים האחרים ברשת הערך, והן את כושר הגמישות המחשבתית שלו וכך את יכולת ההישרדות שלו. שלב הפקת הלקחים מהווה שעת מבחן לארגון ולשחקנים - במיוחד כאשר מדובר בניהול הסיכונים.

בשונה מהשלבים האחרים, השלב הזה מציע הזדמנות לתקן החלטות שלא התאימו להתנהגות השחקנים ברשת הערך הפנימית והחיצונית, כדי להשתפר וכדי להגיב לשינויים במערכת האילוצים.

בשלב הפקת הלקחים מנתחים את הקשיים והאתגרים שנצפו במהלך כל שמונה השלבים ומכינים המלצות לתכנון תכניות מניעה PP: Preventive Plans  כדי להימנע מכשלים שהתקיימו בסבב הביצוע הנוכחי. בהמשך, מעדכנים שוב את נהלי העבודה, הוראות העבודה, תכנית ההדרכה, התשתיות וכדומה, על פי מסקנות שלב הפקת הלקחים.

במהלך התחקירים שיכולים להתנהל בכל אחד מהשלבים, עשויים לזהות כשלים חוזרים ואירועים מוצלחים הראויים לפרסום ולשחזור. גם מקרים כאלה מהווים בסיס לעדכון מערך נהלי העבודה והם תורמים לשיפור המתודולוגיה של הארגון.

ככלל, על פי בית שמאי, לכל אחד מתשעת מוקדי הקימות של פרט או ארגון, קיימת רמה מסוימת של אי ודאות ולכן מתחייב ניהול סיכונים בכל תשעת הממדים של מפת החוסן.

 

עיינו גם בחומרים כמו

 

בנוסף, מומלץ לצפות בסרטונים הבאים:

כיצד לבצע

ניתוח שורש לתקלות ייצור?

קורס ניתוח טכני פיננסי

שיעור ראשון - מגמה

ניהול סיכונים תפעוליים

תקציר ניהול סיכונים - מבוא

הרצאות קורס לניהול סיכונים פיננסיים במסגרת לימודי התואר השני בבית הספר למנהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למנהל.

המרצה: מר בעז ליבוביץ.

שיעור 1, מבוא;

 שיעור 2, האבולוציה של ניהול סיכונים;

שיעור 3, וועדת באזל I;

שיעור 4, וועדת באזל II;

שיעור 5, VAR - מודל לאמידת סיכון שוק;

שיעור 6, VAR - המשך;

שיעור 7, באזל II - מודל שלושת הנדבכים (א. מרכיבי הסיכון העיקריים - אשראי, תפעול, שוק), (ב. הערכת כמות ההון הפנימי), (ג. גילויט ודיווח לציבור);

שיעור 8, באזל II - תהליך הפיקוח SRP;

שיעור 9, סיכון תפעולי;

שיעור 10, באזל III - עיקרי ההמלצות וההשלכות .

***