ניהול על פי יעדים (MBO – Management By Objectives)

גישה ניהולית אשר ממוקדת באפקטיביות (ולאו דווקא ביעילות). הגישה ממוקדת במטרות הארגון קושר את חזון הארגון לתוצאות פעילותו ולהישגיו.

​

גישת MBO פותחה על ידי פרופ' פיטר דרוקר, ודאגלס מקגרגור. 

​

על פי גישה זו, ניהול אפקטיבי מכוון את משאבי כל השחקנים (מנהלים ומנוהלים כאחד) למימוש של חזון משותף. משמעות הצהרה זו היא שכל שחקן יבין את התוצאות הנדרשות ממנו ויבין את הסיבות להשגת התוצאות הנדרשות. מימוש הגישה הזו מבטיח שכל מנהל יבין וינהל את מערכת הציפיות של כל אחד ממנוהליו. 

​

ניהול על פי יעדים מחייב להגדיר, בצורה מדוייקת מאוד, את היעדים של כל משימה, לקבוע עבורה מדדי הצלחה, לקבוע מראש כיצד יתוגמלו מבצעי המשימה, במקרה של הצלחה כמו גם במקרה של כישלון. 

​

כדי להשיג את היעדים הכמותיים, מציע מקגרגור בספרו הצד האנושי של הארגון את תיאורית XY: 

דאגלס טען שארגונים נוטים לאמץ אחת משתי הנחות יסוד עבור כל עובד. הוא סיווג את ההנחות בצורה הבאה:

​

על פי תיאוריית X, שחקנים מתוגמלים באמצעים כלכליים על הצלחותיהם וכשלונותיהם. שחקנים ממוקדי ביצוע (בעלי סגנון I) נמנעים מנטילת אחריות, חסרי שאיפות מקצועיות ובעיקר - מונעים על ידי פחד מעונש. על פי סטיבן קובי **, מדובר בשחקנים רה-אקטיביים.

על פי תיאוריית X, נדרש לפקח על פעילות השחקנים ולהנחות אותם על פי גישת ניהול על פי הוראות - MBI.

​

על פי תאוריית Y, כל שחקן, בהיותו בן אנוש בעל רגשות, מתאמץ ומשקיע בנושאים הקשורים לעבודתו ממש כפי שהוא מתאמץ ומשקיע בנושאים הקשורים לזמני האיכות שלו בשעות הפנאי. מעבר לכך, שחקנים פרו אקטיביים מחפשים אחריות, מפגינים דמיון ויצירתיות במילוי משימותיהם. כדי להגדיל את רווחי הארגון נדרשים הממונים לעודד את היצירתיות ואת חופש הפעולה המקצועי של המנוהלים ובאופן זה מפתחים אחריות ונאמנות הדדית.

על פי תיאוריית Y, נדרש להגדיר יעדים ברורים (מענה לשאלה מה בדיוק צריך לעשות - 7W) מבלי לקבוע להם כיצד לבצע את המשימה. בדרך זו מאפשרים חופש פעולה לשחקנים, ללא צורך בפיקוח צמוד. חופש הפעולה מעודד שחקנים פרו-אקטיביים ליצירתיות, חדשנות ויזמות.

​

התאוריות הללו, אם כך,לא נועדו רק למיין סגנונות התנהגות לצורך סיפוק הסקרנות האינטלקטואלית, אלא כדי להתאים את התנהגות ושאיפות השחקנים לעיסוקם לצורך סיפוק האינטרסים ההדדיים של הפרט והארגון.

​

על בסיס תיאוריית Y, נדרש ליצור תנאים אשר יאפשרו לכל שחקן להשיג את יעדיו האישיים באמצעות הכוונת מאמציו להשגת יעדי הארגון. כיצד עושים זאת? באמצעות הגדרת מדדי הצלחה שיתאימו לאינטרסים האישיים של השחקנים ואלה אינם, בהכרח, אינטרסים כלכליים. השיטה היא להגדיר את מדדי ההצלחה ואת התגמול בשיתוף השחקנים המעורבים בתכנון, פיקוח וביצוע המשימה. 

​

ככלל, סביבת העבודה (רשת הערך) של שחקן (פרט וארגון) היא גורם משמעותי ביותר אשר משפיע על התפתחותו, הצלחותיו וכשליו. לפיכך, גישת הניהול על פי יעדים, משלבת את מימוש האינטרסים של הפרט עם מימוש האינטרסים של הארגון.

​

תקציר שבעת העקרונות להצבת יעדים, על פי גישת MBO:

1. יעד פשוט מדי וקל להשגה, לתפיסת המבצע, אינו מאתגר ולכן קיימים סיכויים גבוהים שהמשימה תבוצע בצורה רשלנית (דרך הקאיזן מאת ד"ר רוברט מאורר); 

2. הגדרת יעד צריכה להתבסס על הצלחות וכשלי עבר (ראו שלב הפקת הלקחים של התהליך האבולוציוני). ההצלחות והכשלים הם אשר מעצבים את הדימוי העצמי של כל שחקן. הפחד מכישלון משפיע על אופן הצבת היעדים וממצב את השחקן מתחת לתקרת הזכוכית שהוא בונה בתודעתו ולכן:

3. יעד מורכב מדי, לתפיסת המבצע, עלול להרתיע, להפחיד ולעורר ספקות בלב המבצע, באשר ליכולתו להשלים את המשימה (ראו אפקט פיגמליון) ולכן קיימים סיכויים גבוהים שהמשימה תידחה ולא תושלם;

4. הגדרת יעד לשחקן פרו-אקטיבי צריכה להתמקד בשאלה "מה רוצים להשיג" ולא "כיצד רוצים להשיג". ההבדל בין שתי ההגדרות הוא תהומי. כאשר מנהל מגדיר לשחקן פרו-אקטיבי מדוע ומה צריך להשיג, הוא נותן חופש פעולה למנוהלו. חופש הפעולה מעורר יצירתיות אשר עשויה להוביל למימוש המשימה בדרכים שהמנהל לא העלה בדעתו מלכתחילה. לחופש הפעולה ישנם יתרונות שמתבטאים בסרטונים למטה.

5. הצבת יעד בתהליך של שיתוף המבצע והבודק, תוך כדי התחשבות בדיעותיהם ובהסתייגויות שהם מציפים, מעלה את הסיכוי להבחין בין יעד פשוט לבין יעד מורכב (ראו עקרונות 1 ו-3 לעיל) ולפיכך, מעלה את הסיכוי להשלמה יעילה ואפקטיבית של המשימה. הצבת יעד בתהליך של שיתוף אמיתי, מספק חיזוקים למבצע ומגביר את אחריות המבצע להשלים המשימה (משום שהמבצע השתתף בהגדרת האתגר). שיתוף מהסוג הזה מגביר את המוטיבציה לממש את האתגר;

6. הצבת יעד כמותי מותאמת לאינטרסים של הארגון (ושל המנהל). הצבת יעד כמותי, בצורה המתאימה ליכולות המבצע, מאפשרת לקבוע, בצורה פשוטה יותר, את המדדים אשר מצביעים על הצלחת המשימה. כדי להשלים את המשוואה, נדרש להתחשב גם באינטרסים של המבצע. לפיכך, יש לקבוע כיצד בדיוק מתגמלים את המבצע בזכות עמידה בדרישות מדדי ההצלחה;

7. מערכת הציפיות לתגמול (על פי ההגדרה שנקבעת בשלב התכנון של התהליך האבולוציוני ועל פי עיצוב הציפיות בשלב ההיערכות) משפיעה על המוטיבציה העתידית של המבצע ולפיכך, הנורמה של היום עשוייה להיות ההרגל של מחר. מימוש מערכת הציפיות (של המנהל מהביצוע ושל המבצע מהתגמול) מעצימים את רמת שביעות הרצון ההדדית, את שיתוף הפעולה העתידי ואת האחריות הדדית (ראו מודל הרווחה הארגונית, Tit for Tat, גישת winwinwin, גישת האוקינוס הכחול).

​

עיינו גם במאמר שערך זאב רונן בנושא ניהול על פי יעדים,