הצוות המשלים (Complementary Team)

צוות משלים הוא קבוצה של  שחקנים  בעלי מטרה משותפת. הצוות המשלים מורכב משחקנים בעלי תכונות משלימות קרי עוצמות האחד משלימות את חולשות האחר. הַשּׁוֹנוּת מתבטאת בניסיון חיים שונה, ברקע מקצועי ו/או תרבותי שונה ולפיכך גם תפיסות עולם שונים האחד מהאחר. את הצוות המשלים מקימים בהנחה שאין אנשים מושלמים מכיוון שלכולנו קיימות חולשות לצד עוֹצְמוֹת. את הצוות המשלים מקימים כדי שחברי הצוות יפצו האחד את חולשות האחר. איזון כלל תכונות שחקני הצוות המשלים עשוי, אמנם, להוביל לעבודה אפקטיבית ויעילה יותר אך מצד שני, השונות עלולה גם לעורר מחלוקות ולפגוע בהשגת המטרות. ההערכה היא כי בהכוונה נכונה, יהיו אלה עימותים בונים שיגדילו את אפקטיביות ויעילות עבודת הצוות בכך שיעודדו גמישות וחשיבה "מחוץ לקופסא". 

"צוות משלים מתבסס על אנשים בעלי תכונות ודרכי חשיבה שונות אחד מהאחר אשר שיתוף הפעולה ביניהם מעצים את כל משתתפיו, הבונים יחד מכפלות כוח... אנחנו לא מחפשים ייס-מנים. אנחנו מחפשים אנשים חושבים עם עמוד שידרה... הסוד טמון ביכולת להפוך קונפליקטים פנים ארגוניים מגורם שעלול לגזול משאבי זמן ותקציב להזדמנות של שיתוף ברעיונות חדשים, יצירתיות והרחבת טווח החשיבה ומרחב הפתרונות..." (גילי ראובני).

©

©

©

©

©

האתגר הראוי ביותר שניצב לפתחנו הוא להתגבר על חמדנות פנימית המוטמעת בנו, כדי לקיים שיווי משקל בין אינטרסים וערכים שונים של קבוצות או בודדים. לשיווי משקל כזה נקרא בשם איזון אינטרסנטי.

ניהול הוא תהליך המיועד להשיג מטרה באמצעות משאבים. השגת מטרה באמצעות משאבי אנוש היא, למעשה, האתגר המרכזי של כל מנהל. תנאי הכרחי לצמיחה של ארגון הוא שילוב שחקנים בעלי תכונות משלימות. אך אַלְיָה וְקוֹץ בָּהּ: השוֹנוּת בתפיסות העולם ובסגנונות ההתנהגות של חברי הצוות המשלים עלולה לעורר מחלוקות וסכסוכים. אחד האתגרים החשובים ביותר הניצבים לפיתחו של מנהל הוא לפתח שיתופי פעולה בין השחקנים.

  • תבונת המנהל תתבטא ביצירת תנאים שבהם השחקנים המעורבים יפיקו תועלות אישיות מהקשר שביניהם;

  • רגישות תתבטא בהבנת צרכי הזולת לצד אסרטיביות בהשגת האינטרסים האישיים;

התנהגות של צוות משלים, על פי מודל SMI, מהווה תמהיל של שלושה אַרְכִיִטיפִּים:

  • מעצבים:  מנהיגי הארגון ומעצבי דרכו (טיפוסי S בעלי סגנון חשיבה אסטרטגית).
                   חשיבה אסטרטגית של מעצבים מאפשרת להם להתבונן אל מעבר לאופק ולראות את העתיד;
                   תפוקות המעצבים הן ייעוד, חזון, מטרות-על, מפת דרכים, ערכים...

  • מנהלים:  קובעים תכניות למימוש האסטרטגיה ופועלים לביצוען (טיפוסי M בעלי סגנון חשיבה ניהולית).
                  מנהלים מתרגמים את תפוקות  המעצבים לתכניות  כמו תכניות עסקיות, תכניות שיווקיות, תכניות בדיקה,
                  תכניות עבודה, הוראות עבודה, נהלי עבודה וכדומה. מנהלים צריכים להיות בעלי חשיבה תכליתית וביקורתית;

  • מבצעים: מוציאים לפועל את התכניות (טיפוסי I בעלי מיומנויות ביצוע). מבצעים נדרשים להיות בעלי כישורים טכניים.

יציבותו של ארגון ויכולתו להשיג את מטרותיו תלויים ביכולת לשמור על האינטרסים וסולמות הערכים השונים של כל אחד מהשחקנים. האתגר הזה מורכב בגלל המגוון העשיר של אינטרסים מנוגדים ועולמות הערכים השונים. אלה מגדירים את הצרכים של השחקנים השונים. השיטה לממש את האתגר של שיתופי פעולה היא להבין, תחילה, את גורמי הצרכים השונים ועל בסיס הבנה זו לקבוע סולם עדיפויות – על איזה צורך חשוּב להאבק ואיזה צורך אפשר לדחות או לוותר עליו.

כל ארגון צריך לפעול במצב בו מתקיים איזון בין האינטרסים והערכים של השחקנים השונים. פגיעה באינטרסים או בערכים של קבוצת שחקנים, עלולה לערער את יציבות הארגון. האיזון העדין יופר בעקבות נטישה או פגיעה במוטיבציה של שחקנים. פגיעה במוטיבציה נובעת מהתפתחות של תחושות קיפוח או פגיעה בכדאיות קיום קשרי הגומלין. התלות ההדדית בין השחקנים, בזכות לקט של צרכים משלימים, משמשת כדבק שמייצב את הארגון. המנגנון החברתי הזה פועל בהצלחה כל זמן שהשחקנים מבינים את הצורך בהגשמת הציפיות של כלל השחקנים.

הסיכוי שארגון יצליח להשיג את מטרותיו אינו תלוי רק בשחקנים האינטרינזיים. רשת הערך מייצגת קשת רחבה של אילוצים חיצוניים אשר משפיעים על היכולת להשיג את מטרות השחקנים. מיותר לציין כי ניתן למיין גם את השחקנים ברשת הערך לשלושה ארכיטיפים על פי מודל SMI.

התנאים שבהם עשוי להתפתח שיתוף פעולה בין קבוצות השחקנים השונים, מתבטא בארבעה סוגים של שיתופי פעולה, ברמה זו או אחרת של אפקטיביות:

  • שיתוף פעולה שנוצר באמצעות כפייה;

  • שיתוף פעולה מתוך וכניעה להרגלים ובעטיו של החשש מפני שינויים;

  • שיתוף פעולה בזכות תחושת השייכות לעדר השועט (בעטיו של לחץ קבוצתי);

  • שיתוף פעולה על בסיס של כדאיות (הקשורה לאינטרסים).

חוסר הוגנות, בשלושת המקרים הראשונים, עלול לפגוע בקשרי הגומלין, לטווח הארוך, בין השחקנים ולכן הוא מאפיין מצב חברתי בלתי יציב. המקרה הרביעי מייצג ארגון שכדאי לעבוד בו. ארגון כזה חורט על דגלו את עיקרון ההוגנות. שיתוף פעולה המבוסס על כדאיות, מאפשר לשחקנים להשיג את האינטרסים האישיים שהם שואפים להשיג תוך כדי התחשבות באינטרסים של האחרים. בהמשך נראה מדוע כללי המשחק יהיו רציונליים והוגנים דווקא במשחקים המבוססים על כדאיות. במקרים כאלה, התרבות הארגונית מעודדת כללי משחק אשר מהווים תשתית להתפתחות הדרגתית של ארגון המשיג את יעדיו ואת יעדי שחקניו כאחת.

  • איזון אינטרסנטי מבוסס על יושר, אמון, והוגנות;

  • איזון אינטרסנטי מעודד שיתופי פעולה;

  • איזון אינטרסנטי עוזר לממש יעדים, של קבוצות ושל בודדים, בסביבה דינמית של אילוצים;

  • איזון אינטרסנטי מעורר שחקנים לפעולה למען מטרה שנתפסת בעיניהם כראוייה.

©

איזון אינטרסנטי מתפתח בעקבות הפיכת אינטרסים מנוגדים ל - אינטרסים משלימים.

דילמת גיל וגל ממחישה את מושג האיזון האינטרסנטי בסביבת העבודה - מצב המחייב קיום יציב של צוות משלים.